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什么是績效管理？當人們談論這個話題的時候，大多數人會認為這是一個“舶來品”，所以有很多人在討論：“舶來品”在國內能水土相容嗎？
孰不知，“績效評估”在我國也有著悠久的歷史。翻開史冊：中國古代的官吏考核早在秦代已經出現，興于唐朝，完善于清朝?？冃гu估在中國古代叫考課，也叫考績和核真，在《史記》和《資治通鑒》等著作上，都有很多有關與此的介紹。治民先治吏，是歷代王朝實行統治的共同政治經驗。從封建制度中綜合看來，“治吏”制度無外乎選拔、考績、品級、獎懲、俸祿、休致、養憂等一整套的官吏管理方式，但每個朝代的重點都放在考績和獎懲上， 考績和獎懲制度執行的好壞，成為一個朝代興盛的主要原因。
而在西方工業領域，羅泊特·歐文斯最先于19世紀初將“績效評估”引入蘇格蘭。美國軍方于1814年開始采用“績效評估”，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行“績效評估”。
隨著工業和管理水平的發展，績效評估與企業的發展緊密聯系在一起。一般來講現代工業企業的績效管理發展經歷了三個階段。
第一階段：傳統的績效考評階段。與早期的表現性評價不同，目標管理強調“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，因此目標的完成情況成了對下級進行考核、評價和獎懲的重要依據，它的實施為組織內易于度量和分解的目標帶來了良好的績效。
第二階段：系統性的績效管理階段?；谛袨榭茖W的研究成果，研究者拓展了績效的內涵，并在總結傳統績效評估不足的基礎上，美國管理學家Aubrey Daniels第一次提出了“績效管理”的概念，認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬及晉升決定等的闡述。
第三階段：戰略性績效管理階段。在21世紀的管理領域，戰略是新的必然趨勢。隨著知識經濟時代的到來，績效管理體系的設計越來越注重戰略導向，戰略性績效管理的發展逐漸走向成熟，戰略性績效管理承接組織的戰略，由績效計劃、績效實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效考核結果的應用五個環節構成的一個封閉循環。
綜上所述，我們不難看出：績效管理有助于企業和個人的提升、績效管理能促進企業管理流程優化、績效管理能保證企業戰略目標的實現。那么新的問題來了：績效管理該如何操作？筆者將用咨詢輔導中的一個案例的“八步法”來進行闡述。
為了更好使精益管理在企業更好的落地，博革集團金總帶領某包裝材料公司中、高層管理人員進行為期兩天的《經營績效管理Melt-in》實戰培訓。培訓從企業的經營管理現狀和實操的角度著手，用“八步法”一步步剖析“經營績效指標設計”。
第一步：制定企業戰略愿景
何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求，也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。企業愿景的制定，要回答三個問題：1. 我們要到哪里去？2. 我們未來是什么樣的？3.目標是什么？
第二步：基于企業戰略愿景的SOWT分析
SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
S：（strengths）優勢
W：（weaknesses）劣勢
O：（opportunities）機會
T：（threats）威脅
第三步：企業的戰略地圖
企業的戰略地圖繪制、戰略規劃及實施首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
企業戰略地圖的繪制步驟為：1.確定股東價值差距（財務層面）；2.為了提高股東價值而調整客戶主張（客戶層面）；3.為了使客戶和股東滿意，應該在哪些流程上優異運作；4.為了優化流程，企業如何學習和創新。
第四步：基于戰略的指標設計
根據平衡計分卡的四個維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。績效指標的制定，要遵循SMART原則。
S：績效指標必須是具體的（Specific）
M：績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
A：績效指標必須是可以達到的（Attainable）
R：績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
T：績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
第五步：關鍵流程梳理
為了使客戶和股東滿意，企業內部必須要設計運營流程進行支撐。不同的企業有不同的流程，但戰略地圖強調，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是在短期或長期能為股東和客戶創造價值的，并且要保證流程能夠在企業里優異的運營。至于說企業最終選擇幾個流程，則屬于企業個性化的設計。
第六步：基于關鍵流程的指標設計
繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標績效流程之間的差距。必且要思考以下問題：流程現狀的關鍵制約因素是什么？流程中的關鍵控制要點是什么？部門及崗位職責是什么？為了保證流程的正常運行，如何設計相關的績效指標？
關鍵流程績效指標的制定，同樣要遵循SMART原則。（第四步中有介紹）
第七步：管理指標邏輯樹圖
邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。邏輯樹能保證過程的完整性，能將工作細分為一些利于操作的部分，確定各部分的優先順序，明確地把責任落實到個人。
管理指標也需從平衡計分卡的四大維度，逐層分解至可操作的層面。
第八步：管理指標詞典
從企業戰略開始，逐層分解，形成了企業的管理指標。然后需對這些指標進行歸納存檔，并明確：指標的名稱、定義、統計周期、統計方法、數據來源、輸出部門、管理部門等信息。
帶著滿滿的收獲，兩天的實戰培訓結束。但并不意味著經營績效管理就此終止。以上僅為P階段（績效指標的設計），后續的輔導過程中會有：D階段（數據收集體系、績效目標制定、績效系統實施……等）；C階段（績效監控、績效考核……等）；A階段（績效面談、績效激勵……等）。敬請期待！
孰不知，“績效評估”在我國也有著悠久的歷史。翻開史冊：中國古代的官吏考核早在秦代已經出現，興于唐朝，完善于清朝?？冃гu估在中國古代叫考課，也叫考績和核真，在《史記》和《資治通鑒》等著作上，都有很多有關與此的介紹。治民先治吏，是歷代王朝實行統治的共同政治經驗。從封建制度中綜合看來，“治吏”制度無外乎選拔、考績、品級、獎懲、俸祿、休致、養憂等一整套的官吏管理方式，但每個朝代的重點都放在考績和獎懲上， 考績和獎懲制度執行的好壞，成為一個朝代興盛的主要原因。
而在西方工業領域，羅泊特·歐文斯最先于19世紀初將“績效評估”引入蘇格蘭。美國軍方于1814年開始采用“績效評估”，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行“績效評估”。
隨著工業和管理水平的發展，績效評估與企業的發展緊密聯系在一起。一般來講現代工業企業的績效管理發展經歷了三個階段。
第一階段：傳統的績效考評階段。與早期的表現性評價不同，目標管理強調“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，因此目標的完成情況成了對下級進行考核、評價和獎懲的重要依據，它的實施為組織內易于度量和分解的目標帶來了良好的績效。
第二階段：系統性的績效管理階段?；谛袨榭茖W的研究成果，研究者拓展了績效的內涵，并在總結傳統績效評估不足的基礎上，美國管理學家Aubrey Daniels第一次提出了“績效管理”的概念，認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬及晉升決定等的闡述。
第三階段：戰略性績效管理階段。在21世紀的管理領域，戰略是新的必然趨勢。隨著知識經濟時代的到來，績效管理體系的設計越來越注重戰略導向，戰略性績效管理的發展逐漸走向成熟，戰略性績效管理承接組織的戰略，由績效計劃、績效實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效考核結果的應用五個環節構成的一個封閉循環。
綜上所述，我們不難看出：績效管理有助于企業和個人的提升、績效管理能促進企業管理流程優化、績效管理能保證企業戰略目標的實現。那么新的問題來了：績效管理該如何操作？筆者將用咨詢輔導中的一個案例的“八步法”來進行闡述。
為了更好使精益管理在企業更好的落地，博革集團金總帶領某包裝材料公司中、高層管理人員進行為期兩天的《經營績效管理Melt-in》實戰培訓。培訓從企業的經營管理現狀和實操的角度著手，用“八步法”一步步剖析“經營績效指標設計”。
第一步：制定企業戰略愿景
何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求，也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。企業愿景的制定，要回答三個問題：1. 我們要到哪里去？2. 我們未來是什么樣的？3.目標是什么？
圖1：企業的戰略原景系統
第二步：基于企業戰略愿景的SOWT分析
SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
S：（strengths）優勢
W：（weaknesses）劣勢
O：（opportunities）機會
T：（threats）威脅
圖2：培訓現場講解SOWT分析
第三步：企業的戰略地圖
企業的戰略地圖繪制、戰略規劃及實施首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
企業戰略地圖的繪制步驟為：1.確定股東價值差距（財務層面）；2.為了提高股東價值而調整客戶主張（客戶層面）；3.為了使客戶和股東滿意，應該在哪些流程上優異運作；4.為了優化流程，企業如何學習和創新。
圖3：培訓現場繪制戰略地圖
第四步：基于戰略的指標設計
根據平衡計分卡的四個維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。績效指標的制定，要遵循SMART原則。
S：績效指標必須是具體的（Specific）
M：績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
A：績效指標必須是可以達到的（Attainable）
R：績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
T：績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
圖4：基于戰略的指標設計
第五步：關鍵流程梳理
為了使客戶和股東滿意，企業內部必須要設計運營流程進行支撐。不同的企業有不同的流程，但戰略地圖強調，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是在短期或長期能為股東和客戶創造價值的，并且要保證流程能夠在企業里優異的運營。至于說企業最終選擇幾個流程，則屬于企業個性化的設計。
圖5：現場討論流程設計
第六步：基于關鍵流程的指標設計
繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標績效流程之間的差距。必且要思考以下問題：流程現狀的關鍵制約因素是什么？流程中的關鍵控制要點是什么？部門及崗位職責是什么？為了保證流程的正常運行，如何設計相關的績效指標？
關鍵流程績效指標的制定，同樣要遵循SMART原則。（第四步中有介紹）
圖6：團隊成員針對關鍵流程進行指標設計講解
第七步：管理指標邏輯樹圖
邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。邏輯樹能保證過程的完整性，能將工作細分為一些利于操作的部分，確定各部分的優先順序，明確地把責任落實到個人。
管理指標也需從平衡計分卡的四大維度，逐層分解至可操作的層面。
圖7：管理指標邏輯樹案例
第八步：管理指標詞典
從企業戰略開始，逐層分解，形成了企業的管理指標。然后需對這些指標進行歸納存檔，并明確：指標的名稱、定義、統計周期、統計方法、數據來源、輸出部門、管理部門等信息。
圖8：管理指標詞典
帶著滿滿的收獲，兩天的實戰培訓結束。但并不意味著經營績效管理就此終止。以上僅為P階段（績效指標的設計），后續的輔導過程中會有：D階段（數據收集體系、績效目標制定、績效系統實施……等）；C階段（績效監控、績效考核……等）；A階段（績效面談、績效激勵……等）。敬請期待！
作者：博革咨詢
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